107
REVISTA ECUATORIANA DE DESARROLLO
SOCIAL Y AMBIENTAL
Julio - Septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
ISSN: 3151-8303
Liderazgo transformacional y compromiso organizacional en
equipos de trabajo de instituciones sanitarias ecuatorianas:
estudio correlacional transversal
Transformational Leadership and Organizational Commitment in Work Teams
of Ecuadorian Healthcare Institutions: A Cross-Sectional Correlational Study
1
Cristhian Rodrigo Herrera Peñaherrera
investigador Independiente; Pujili - Ecuadorj;
cristhianhp0894@gmail.com
https://orcid.org/0009-
0007-8015-7743
2
Elvira Yanet Medina Vera
Ministerio de Educación, Deporte y Cultura; Naranjito – Ecuador;
elvira.medina@docentes.educacion.edu.ec
https://orcid.org/0009-
0009-6660-6244
3
Mite Leon Yocelyn Madeley
Ministerio de Educación, Deporte y Cultura; Playas - Ecuador;
madeley.mite@docentes.educacion.edu.ec
https://orcid.org/0009-
0002-0602-0945
Enviado: 21/06/2026 Aceptado: 10/07/2026 Publicado: 22/07/2026
Tipo de Investigación: Revisión Sistemática Páginas: 107 - 124
DOI: https://doi.org/10.66646/redsa-2026/w5zt0p94
Conicto de Intereses
Ninguno que declarar.
Correspondecia: Cristhian Rodrigo Herrera Peñaherrera
investigador Independiente; Pujili - Ecuadorj;
cristhianhp0894@gmail.com
Esta obra está bajo una licencia internacional
Creative Commons de Atribución No Comercial 4.0
108
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
RESUMEN
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional percibido y el compromiso organizacional en
equipos de trabajo de una institución sanitaria pública del Ecuador. Se desarrolló un estudio cuantitativo,
descriptivo-correlacional, no experimental, transversal y de campo. La población estuvo constituida por
50 colaboradores de áreas asistenciales y administrativas; participaron 42 trabajadores seleccionados
mediante muestreo no probabilístico por conveniencia, previa aplicación de criterios de inclusión y
exclusión. Se emplearon el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo, MLQ-5X forma corta, y la Escala
de Compromiso Organizacional basada en el modelo tridimensional de Meyer y Allen. La conabilidad
interna fue adecuada para liderazgo transformacional (α = 0.891) y compromiso organizacional (α =
0.847). El análisis incluyó estadística descriptiva, prueba de normalidad de Shapiro-Wilk y correlación de
Pearson, reportando signicancia y magnitud del efecto. El liderazgo transformacional global presentó un
nivel moderado-alto (M = 3.02; DE = 0.54), con mayor puntuación en motivación inspiracional (M = 3.21;
DE = 0.58). El compromiso organizacional global también se ubicó en nivel moderado-alto (M = 3.38; DE
= 0.61), destacando el compromiso afectivo (M = 3.68; DE = 0.72). Se identicó una asociación positiva
y estadísticamente signicativa entre liderazgo transformacional global y compromiso organizacional
global (r = 0.612; p < 0.001). La motivación inspiracional mostró la relación más alta con el compromiso
afectivo (r = 0.658; p < 0.001). Los resultados sugieren que las conductas transformacionales de las
jefaturas, especialmente la comunicación de una visión inspiradora y el reconocimiento del sentido del
trabajo, se asocian con mayor compromiso organizacional del personal sanitario.
Palabras clave:
liderazgo transformacional; compromiso organizacional; gestión del talento humano; comportamiento
organizacional; instituciones sanitarias; recursos humanos en salud.
ABSTRACT
To determine the relationship between perceived transformational leadership and organizational
commitment in work teams of a public healthcare institution in Ecuador. A quantitative, descriptive-
correlational, non-experimental, cross-sectional, eld-based study was conducted. The population
consisted of 50 employees from clinical and administrative areas; 42 workers participated through non-
probabilistic convenience sampling after applying inclusion and exclusion criteria. The Multifactor
Leadership Questionnaire, MLQ-5X short form, and the Organizational Commitment Scale based on Meyer
and Allen’s three-component model were used. Internal consistency was adequate for transformational
leadership (α = 0.891) and organizational commitment (α = 0.847). Data analysis included descriptive
statistics, the Shapiro-Wilk normality test, and Pearson correlation, reporting statistical signicance and
eect magnitude. Global transformational leadership showed a moderate-high level (M = 3.02; SD =
0.54), with the highest score in inspirational motivation (M = 3.21; SD = 0.58). Global organizational
commitment also reached a moderate-high level (M = 3.38; SD = 0.61), with aective commitment
obtaining the highest score (M = 3.68; SD = 0.72). A positive and statistically signicant association was
found between global transformational leadership and global organizational commitment (r = 0.612; p <
0.001). Inspirational motivation showed the strongest relationship with aective commitment (r = 0.658;
p < 0.001). Findings suggest that transformational behaviors of immediate supervisors, especially the
communication of an inspiring vision and recognition of the meaning of work, are associated with higher
organizational commitment among healthcare sta.
Keywords:
transformational leadership; organizational commitment; human talent management; organizational
behavior; healthcare institutions; health workforce.
109
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
INTRODUCCIÓN
El liderazgo en instituciones sanitarias constituye
una variable crítica para comprender el
comportamiento organizacional contemporáneo,
debido a su inuencia sobre el clima laboral,
la calidad de la atención, la satisfacción de
los usuarios, la seguridad del paciente y la
permanencia del talento humano. En los sistemas
de salud, estas relaciones adquieren una relevancia
particular porque el trabajo sanitario se caracteriza
por alta exigencia emocional, presión temporal,
responsabilidad ética y necesidad de coordinación
interprofesional. La gestión del talento humano
en salud ya no puede reducirse a procedimientos
administrativos de contratación, control o
evaluación; requiere estilos de dirección capaces
de generar sentido, conanza, participación y
compromiso en equipos sometidos a escenarios de
carga asistencial, restricciones presupuestarias y
transformación tecnológica.
En la agenda sanitaria internacional, la
disponibilidad y retención del personal de salud
se han convertido en problemas estructurales. La
Organización Mundial de la Salud ha informado
que la escasez proyectada de trabajadores de
salud podría situarse en torno a los 10 millones
hacia 2030, con mayor concentración en países de
ingresos bajos y medios (Organización Mundial de
la Salud, 2022). Esta situación no solo remite al
número de profesionales disponibles, sino también
a las condiciones organizacionales que favorecen o
debilitan su permanencia. Desde esta perspectiva,
variables psicosociales como el compromiso
organizacional adquieren importancia estratégica,
porque los trabajadores comprometidos suelen
mostrar mayor identicación con los objetivos
institucionales, menor intención de rotación,
mayor disposición al esfuerzo adicional y mejor
orientación hacia la calidad del servicio.
El liderazgo transformacional es uno de los enfoques
más inuyentes para explicar cómo los líderes
pueden movilizar el compromiso y el desempeño
de sus equipos. Burns (1978) introdujo la distinción
entre liderazgo transaccional y transformacional,
mientras que Bass (1985) desarrolló el constructo
en términos empíricos al señalar que los líderes
transformacionales no se limitan al intercambio
de recompensas, sino que elevan la motivación,
las expectativas y el sentido de propósito de sus
seguidores. Posteriormente, Bass y Avolio (1994)
consolidaron el Modelo de Rango Completo de
Liderazgo, en el cual el liderazgo transformacional
se expresa mediante inuencia idealizada,
motivación inspiracional, estimulación intelectual
y consideración individualizada.
La inuencia idealizada alude a la capacidad del
líder para actuar como referente ético y profesional,
generando respeto, conanza y credibilidad. La
motivación inspiracional implica comunicar una
visión compartida, transmitir optimismo y vincular
las tareas cotidianas con metas institucionales
signicativas. La estimulación intelectual se
reere a la promoción del pensamiento crítico,
la innovación y la búsqueda de soluciones
alternativas ante problemas complejos. Finalmente,
la consideración individualizada supone reconocer
necesidades particulares, acompañar el desarrollo
profesional y ofrecer apoyo personalizado a los
miembros del equipo. En contextos sanitarios,
estas dimensiones resultan especialmente
relevantes porque los equipos requieren no solo
control operativo, sino también sentido, respaldo
emocional y coherencia directiva.
110
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
Por su parte, el compromiso organizacional ha
sido denido como el vínculo psicológico que une
al trabajador con la organización y que inuye
en su decisión de permanecer en ella. El modelo
tridimensional de Meyer y Allen (1991) distingue
entre compromiso afectivo, compromiso normativo
y compromiso de continuidad. El compromiso
afectivo expresa el deseo de permanecer por
identicación emocional y sentido de pertenencia;
el compromiso normativo reeja un sentimiento
de obligación moral hacia la organización; y el
compromiso de continuidad se relaciona con los
costos percibidos de abandonar el empleo. Esta
distinción permite analizar de manera más precisa
cómo el liderazgo se relaciona con diferentes
formas de permanencia y vinculación laboral.
Las investigaciones recientes en entornos
sanitarios respaldan la pertinencia de examinar
la relación entre liderazgo transformacional
y compromiso organizacional. Una revisión
sistemática cuantitativa publicada en Nursing Open
concluyó que la mayoría de los estudios incluidos
reportó asociaciones positivas entre liderazgo
transformacional de jefaturas de enfermería y
compromiso organizacional del personal (Haoyan
et al., 2023). De manera complementaria, estudios
empíricos con enfermeras han identicado que
el liderazgo transformacional se vincula con el
compromiso a través de mecanismos psicológicos
como el empoderamiento y el bienestar (Iqbal
et al., 2020), y que los estilos de liderazgo
durante contextos críticos, como la pandemia
por COVID-19, mantienen relaciones relevantes
con el compromiso de los trabajadores sanitarios
(Alboliteeh, 2023).
El liderazgo en salud no afecta únicamente
actitudes laborales individuales; también se vincula
con resultados organizacionales, del personal y de
los pacientes. Hult et al. (2023), en una revisión de
revisiones sobre liderazgo en enfermería, señalan
que los estilos relacionales, entre ellos el liderazgo
transformacional, se asocian con resultados
favorables en dimensiones del personal y de la
organización. Specchia et al. (2021), al revisar
estudios sobre estilos de liderazgo y satisfacción
laboral de enfermeras, encontraron que una
proporción alta de investigaciones reportaba
asociaciones signicativas entre estilos de
liderazgo y satisfacción laboral. Estas evidencias
muestran que las prácticas de dirección constituyen
un componente central de la calidad institucional
y no un aspecto accesorio de la administración
hospitalaria.
En cuanto al compromiso organizacional en el sector
salud, estudios recientes realizados en instituciones
de atención primaria y hospitales públicos han
evidenciado que el compromiso se relaciona con
factores como satisfacción laboral, apoyo del
supervisor, clima de trabajo, empoderamiento y
percepción de liderazgo transformacional. Arage et
al. (2022) identicaron que la percepción de buen
liderazgo transformacional se asociaba con mayor
compromiso organizacional en profesionales de
salud de atención primaria. De forma similar,
Fantahun et al. (2023) encontraron que el apoyo
del supervisor, el clima laboral, el reconocimiento
y las prácticas de liderazgo se vinculaban con
el compromiso de profesionales de hospitales
públicos. En Angola, Geremias et al. (2024)
mostraron que el capital psicológico y el liderazgo
transformacional percibido explicaban diferencias
en el compromiso de trabajadores sanitarios.
Aunque la evidencia internacional es amplia,
la producción empírica ecuatoriana indexada
111
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
sobre liderazgo transformacional y compromiso
organizacional en instituciones sanitarias públicas
sigue siendo limitada. Esta brecha es relevante
porque los sistemas de salud latinoamericanos
presentan condiciones organizacionales
particulares: coexistencia de personal administrativo
y asistencial, limitaciones presupuestarias, rotación
contractual, sobrecarga laboral, jerarquías rígidas
y necesidad de respuesta rápida ante demandas
poblacionales. Por ello, no es suciente extrapolar
resultados de contextos anglosajones o de grandes
hospitales privados; se requieren estudios locales
que permitan comprender cómo se comportan estas
variables en instituciones públicas ecuatorianas.
El presente estudio parte de la premisa de que las
dimensiones del liderazgo transformacional no
se relacionan de manera uniforme con todos los
componentes del compromiso organizacional.
Es esperable que el liderazgo transformacional
se asocie más intensamente con el compromiso
afectivo, porque este componente depende de
identicación, pertenencia y valoración positiva
del vínculo laboral. En cambio, el compromiso de
continuidad puede depender en mayor medida de
condiciones externas como estabilidad contractual,
oportunidades laborales alternativas o costos
económicos de salida, por lo que su asociación con
el estilo de liderazgo podría ser menor.
Con base en lo anterior, la pregunta de investigación
fue: ¿cuál es la relación entre el liderazgo
transformacional y el compromiso organizacional
en equipos de trabajo de una institución sanitaria
pública del Ecuador? El objetivo general
fue determinar la relación entre el liderazgo
transformacional percibido y el compromiso
organizacional en colaboradores de una institución
de salud pública ecuatoriana. Como objetivos
especícos se planteó:
a. Describir los niveles de liderazgo
transformacional percibidos por los
colaboradores.
b. Describir los niveles de compromiso
organizacional presentes en la muestra
c. Analizar la correlación entre las
dimensiones del liderazgo transformacional
y los componentes del compromiso
organizacional.
Se formularon las siguientes hipótesis de
investigación:
H1: existe una relación positiva y estadísticamente
signicativa entre el liderazgo transformacional
global y el compromiso organizacional global.
H2: las dimensiones del liderazgo transformacional
se asocian positivamente con el compromiso
organizacional.
H3: la motivación inspiracional presenta la
asociación más alta con el compromiso afectivo,
debido a su capacidad para comunicar propósito,
sentido de misión y expectativas compartidas en el
trabajo sanitario.
MÉTODOS
Se desarrolló un estudio cuantitativo, de alcance
descriptivo-correlacional, con diseño no
experimental, transversal y de campo. El enfoque
cuantitativo fue pertinente porque las variables
estudiadas se midieron mediante instrumentos
estandarizados y se analizaron mediante
procedimientos estadísticos. El componente
descriptivo permitió caracterizar los niveles
de liderazgo transformacional y compromiso
112
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
organizacional; el componente correlacional
permitió establecer la magnitud y dirección de la
asociación entre ambos constructos, sin asumir
causalidad.
El diseño fue no experimental porque no se
manipularon variables ni se asignaron participantes
a grupos de comparación. Fue transversal porque
los datos se recolectaron en un único momento
temporal durante junio de 2026. Fue de campo
porque la información se obtuvo directamente en
el contexto laboral de los participantes, dentro de
una institución sanitaria pública de segundo nivel
de atención ubicada en la región Costa del Ecuador.
La población estuvo constituida por 50 colaboradores
de áreas asistenciales y administrativas. Se
obtuvo una muestra efectiva de 42 participantes,
correspondiente al 84.0% de la población accesible.
La selección se realizó mediante muestreo no
probabilístico por conveniencia, considerando la
disponibilidad voluntaria de los trabajadores y el
cumplimiento de criterios de elegibilidad. Aunque
este tipo de muestreo restringe la generalización
estadística, resulta adecuado para estudios
institucionales exploratorios y correlacionales en
poblaciones nitas.
Los criterios de inclusión fueron: personal con
vínculo laboral vigente, antigüedad mínima de
seis meses en el cargo, pertenencia a áreas con
supervisión directa de una jefatura o coordinación,
y aceptación voluntaria mediante consentimiento
informado. Se excluyó a personal directivo
estratégico sin jefatura inmediata evaluable,
trabajadores en vacaciones o licencia durante la
recolección de datos, cuestionarios incompletos
con más del 10% de reactivos sin respuesta y
formularios con patrones de respuesta invariante.
Las variables principales fueron liderazgo
transformacional percibido y compromiso
organizacional. El liderazgo transformacional se
conceptualizó como el conjunto de conductas de la
jefatura inmediata orientadas a inspirar, estimular
intelectualmente, modelar valores y atender
individualmente al colaborador. El compromiso
organizacional se conceptualizó como el vínculo
psicológico del trabajador con la institución,
expresado en componentes afectivos, normativos
y de continuidad.
TABLA 1
Operacionalización de variables del estudio
Variable Denición operacional Dimensiones Instrumento Escala
Liderazgo
transformacional
Puntuación obtenida en
el MLQ-5X forma corta
respecto a conductas
transformacionales de la
jefatura inmediata.
Inuencia idealizada;
motivación inspiracional;
estimulación intelectual;
consideración
individualizada.
Cuestionario
Multifactorial de
Liderazgo, MLQ-5X.
Likert de 0
a 4.
Compromiso
organizacional
Puntuación obtenida en la
escala basada en el modelo
tridimensional de Meyer y
Allen.
Compromiso afectivo;
compromiso normativo;
compromiso de
continuidad.
Escala de Compromiso
Organizacional.
Likert de 1
a 5.
Nota. Las variables se analizaron de forma global y por dimensiones para evitar una interpretación unidimensional de con-
structos teóricamente multidimensionales.
113
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
TABLA 2
Características sociodemográcas y laborales de la muestra (n = 42)
Variable Categoría f %
Área laboral
Asistencial (enfermería y
auxiliares de salud)
26 61.9
Administrativa 16 38.1
Sexo Femenino 29 69.0
Masculino 13 31.0
Rango de edad 25-34 años 14 33.3
35-44 años 17 40.5
45 años o más 11 26.2
Antigüedad laboral 6 meses-2 años 9 21.4
2-5 años 18 42.9
Más de 5 años 15 35.7
Nota. Los porcentajes fueron calculados sobre la base total de participantes válidos.
Para medir el liderazgo transformacional se utilizó
el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo,
MLQ-5X forma corta, desarrollado por Bass y
Avolio. Para efectos del estudio se consideraron
las dimensiones transformacionales: inuencia
idealizada, motivación inspiracional, estimulación
intelectual y consideración individualizada. La
escala de respuesta osciló entre 0 y 4, donde valores
más altos indicaron mayor frecuencia percibida de
conductas transformacionales.
Para medir el compromiso organizacional se
empleó una escala basada en el modelo de Meyer
y Allen, conformada por 18 ítems distribuidos en
compromiso afectivo, compromiso normativo y
compromiso de continuidad. La escala de respuesta
fue tipo Likert de cinco puntos, donde valores
más altos indicaron mayor nivel de acuerdo con
armaciones asociadas al vínculo del colaborador
con la institución.
La consistencia interna de los instrumentos fue
evaluada mediante el coeciente alfa de Cronbach.
El MLQ-5X obtuvo un alfa global de 0.891 y la
escala de compromiso organizacional un alfa
global de 0.847, valores considerados adecuados
para investigación aplicada en ciencias sociales y
de la salud.
TABLA 3
Ficha técnica de los instrumentos utilizados
Instrumento Constructo Ítems Dimensiones
Conabilidad en el
estudio
MLQ-5X forma corta
Liderazgo transfor-
macional percibido
20
Inuencia idealizada; motivación inspir-
acional; estimulación intelectual; consid-
eración individualizada.
α = 0.891
Escala de Compromi-
so Organizacional
Compromiso organi-
zacional
18
Compromiso afectivo; compromiso nor-
mativo; compromiso de continuidad.
α = 0.847
Nota. Los coecientes de conabilidad se calcularon con la muestra denitiva.
114
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
La recolección de datos se efectuó previa
autorización institucional. Los instrumentos fueron
aplicados de manera presencial y, cuando fue
necesario, mediante formulario digital, procurando
no interferir con la atención asistencial. La
duración promedio de respuesta fue de 15 a 20
minutos. Los datos fueron codicados y tabulados
en una matriz de Microsoft Excel, posteriormente
exportada a IBM SPSS Statistics versión 26 para
su procesamiento.
El análisis estadístico se desarrolló en dos niveles.
En primer lugar, se calcularon frecuencias,
porcentajes, medias y desviaciones estándar para
describir las características de la muestra y los
niveles de cada variable. En segundo lugar, se
aplicó la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk,
considerando el tamaño muestral menor a 50.
Dado que la mayor parte de las variables presentó
distribución compatible con normalidad y que el
análisis se orientó a estimar asociación lineal, se
utilizó el coeciente de correlación de Pearson.
Los valores de p reportados como 0.000 en la
salida estadística fueron corregidos conforme al
estilo APA como p < 0.001.
Para interpretar la magnitud de las asociaciones
se consideraron criterios convencionales de efecto
en ciencias sociales: correlación baja cuando r se
aproxima a 0.10-0.29, moderada cuando se ubica
entre 0.30-0.49, moderada-alta cuando se sitúa entre
0.50-0.69 y alta cuando alcanza valores iguales o
superiores a 0.70. No obstante, la interpretación
se realizó con cautela por el tamaño muestral y el
diseño transversal.
TABLA 4
Criterios de análisis estadístico y reporte
Procedimiento Uso en el estudio Criterio de interpretación
Estadística descriptiva
Caracterización de muestra, vari-
ables y dimensiones.
Frecuencias, porcentajes, medias y
desviaciones estándar.
Alfa de Cronbach
Estimación de consistencia interna
de los instrumentos.
Valores ≥ 0.70 fueron considerados
aceptables.
Shapiro-Wilk
Revisión de supuestos de normalidad
por tamaño muestral.
p > 0.05 indicó aproximación a nor-
malidad.
Correlación de Pearson
Estimación de asociación lineal entre
variables.
p < 0.05 y p < 0.01 para signicancia
estadística.
Nota. Los resultados inferenciales se interpretaron como asociaciones, no como relaciones causales.
El estudio se desarrolló respetando los principios
de autonomía, benecencia, no malecencia y
condencialidad. Los participantes recibieron
información sobre los objetivos del estudio, el
carácter voluntario de su participación y el uso
académico de los datos. No se recolectaron nombres
ni identicadores personales. La información
fue analizada de forma agregada para evitar la
identicación individual de los colaboradores o de
las jefaturas evaluadas.
La investigación no implicó intervención clínica
ni modicación de condiciones laborales. El
principal riesgo potencial fue la percepción de
exposición al evaluar indirectamente a la jefatura
inmediata; por ello se reforzó el anonimato, se evitó
entregar resultados individuales a la institución y
se reportaron únicamente tendencias agregadas.
115
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
La autorización institucional fue gestionada ante
la instancia correspondiente de Talento Humano,
Docencia o Investigación.
RESULTADOS
Los resultados se presentan de acuerdo con los
objetivos especícos del estudio. Primero se
describen los niveles de liderazgo transformacional
percibido; luego se reportan los niveles de
compromiso organizacional; nalmente se expone
el análisis correlacional entre las variables globales
y sus dimensiones.
El liderazgo transformacional global obtuvo una
media de 3.02 (DE = 0.54), ubicándose en un nivel
moderado-alto dentro de la escala de 0 a 4. La
dimensión con mayor puntuación fue motivación
inspiracional (M = 3.21; DE = 0.58), seguida de
consideración individualizada (M = 3.05; DE
= 0.63). La estimulación intelectual presentó la
puntuación más baja (M = 2.85; DE = 0.66), aunque
mantuvo un nivel interpretativo moderado-alto.
TABLA 5
Estadísticos descriptivos del liderazgo transformacional y sus dimensiones (n = 42)
Dimensión M DE Nivel interpretativo
Inuencia idealizada 2.98 0.61 Moderado-alto
Motivación inspiracional 3.21 0.58 Alto
Estimulación intelectual 2.85 0.66 Moderado-alto
Consideración individual-
izada
3.05 0.63 Moderado-alto
Liderazgo transformacion-
al global
3.02 0.54 Moderado-alto
Nota. Escala de 0 a 4. Los niveles son orientativos y se interpretan en función de la distribución de respuestas.
TABLA 6
Distribución de participantes según nivel de liderazgo transformacional global
Nivel f %
Bajo 3 7.1
Moderado 22 52.4
Alto 17 40.5
Total 42 100.0
Nota. El mayor porcentaje se concentró en el nivel moderado.
El compromiso organizacional global presentó
una media de 3.38 (DE = 0.61), correspondiente
a un nivel moderado-alto. La dimensión de mayor
puntuación fue el compromiso afectivo (M = 3.68;
DE = 0.72), seguida del compromiso normativo (M
= 3.34; DE = 0.69). El compromiso de continuidad
alcanzó la media más baja (M = 3.11; DE = 0.81),
además de presentar mayor dispersión, lo que
sugiere respuestas más heterogéneas respecto a
la permanencia motivada por costos de salida o
disponibilidad de alternativas laborales.
En términos de distribución global, el 50.0%
de los participantes se ubicó en un nivel alto de
compromiso organizacional, el 45.2% en nivel
116
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
moderado y el 4.8% en nivel bajo. Este resultado
indica que, aunque la mitad de la muestra expresa
un vínculo favorable con la institución, existe un
grupo amplio con compromiso moderado que
podría ser sensible a mejoras organizacionales,
liderazgo directivo y condiciones laborales.
TABLA 7
Estadísticos descriptivos del compromiso organizacional y sus dimensiones (n = 42)
Dimensión M DE Nivel interpretativo
Compromiso afectivo 3.68 0.72 Alto
Compromiso normativo 3.34 0.69 Moderado-alto
Compromiso de continui-
dad
3.11 0.81 Moderado
Compromiso organizacio-
nal global
3.38 0.61 Moderado-alto
Nota. Escala de 1 a 5. Valores más altos indican mayor compromiso percibido.
TABLA 8
Distribución de participantes según nivel de compromiso organizacional global
Nivel f %
Bajo 2 4.8
Moderado 19 45.2
Alto 21 50.0
Total 42 100.0
Nota. El compromiso organizacional alto fue el nivel más frecuente.
Antes del análisis correlacional se vericó la
normalidad mediante Shapiro-Wilk. La mayoría
de las variables presentó valores de signicancia
superiores a 0.05, con excepción del compromiso
de continuidad, que mostró un valor inferior
al umbral convencional. En consecuencia, las
correlaciones que involucran esta dimensión fueron
interpretadas con especial cautela, manteniendo el
uso de Pearson por coherencia con el tratamiento
de las puntuaciones compuestas y el objetivo
correlacional del estudio.
El liderazgo transformacional global se
correlacionó de manera positiva y estadísticamente
signicativa con el compromiso organizacional
global (r = 0.612; p < 0.001). En términos de
varianza compartida, este coeciente equivale
aproximadamente a r² = 0.375, lo que indica que
ambas variables comparten cerca del 37.5% de
variabilidad estadística. Este resultado permite
aceptar la hipótesis general de asociación positiva
entre liderazgo transformacional y compromiso
organizacional, aunque no autoriza inferencias
causales.
117
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
TABLA 9
Correlación entre liderazgo transformacional global y dimensiones del compromiso organizacional
Variable predictora Variable criterio r de Pearson p Interpretación
Liderazgo transfor-
macional global
Compromiso afecti-
vo
0.634 < 0.001
Positiva, modera-
da-alta
Liderazgo transfor-
macional global
Compromiso norma-
tivo
0.487 0.001 Positiva, moderada
Liderazgo transfor-
macional global
Compromiso de con-
tinuidad
0.298 0.049 Positiva, baja
Liderazgo transfor-
macional global
Compromiso organi-
zacional global
0.612 < 0.001
Positiva, modera-
da-alta
Nota. Los valores p menores de 0.001 fueron reportados conforme a formato APA. La dimensión de continuidad se interpreta
con cautela por su menor ajuste a normalidad.
TABLA 10
Correlación entre dimensiones del liderazgo transformacional y compromiso organizacional global
Dimensión del liderazgo
transformacional
r de Pearson p Interpretación
Inuencia idealizada 0.521 < 0.001 Positiva, moderada-alta
Motivación inspiracional 0.658 < 0.001 Positiva, moderada-alta
Estimulación intelectual 0.443 0.003 Positiva, moderada
Consideración individual-
izada
0.579 < 0.001 Positiva, moderada-alta
Liderazgo transformacion-
al global
0.612 < 0.001 Positiva, moderada-alta
Nota. La motivación inspiracional fue la dimensión con mayor asociación con el compromiso organizacional global.
TABLA 11
Síntesis de contraste de hipótesis
Hipótesis Resultado empírico Decisión
H1: Existe relación positiva entre
liderazgo transformacional global y
compromiso organizacional global.
r = 0.612; p < 0.001. Se acepta.
H2: Las dimensiones del liderazgo
transformacional se asocian positi-
vamente con el compromiso organi-
zacional.
Todas las dimensiones presentaron r
positivo y p < 0.01.
Se acepta.
H3: La motivación inspiracional pre-
senta la asociación más alta con el
compromiso afectivo.
r = 0.658; p < 0.001. Se acepta.
Nota. El término ‘acepta’ se utiliza en sentido estadístico aplicado al rechazo de la hipótesis nula, sin implicar causalidad.
118
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
Al comparar descriptivamente el área asistencial
y administrativa, no se identicaron diferencias
estadísticamente signicativas en los puntajes
globales de liderazgo transformacional (t = 1.18;
p = 0.245) ni de compromiso organizacional (t
= 0.94; p = 0.352). Este hallazgo sugiere que
la percepción de liderazgo y compromiso fue
relativamente homogénea entre áreas funcionales
dentro de la institución estudiada.
DISCUSIÓN
El presente estudio tuvo como objetivo determinar
la relación entre el liderazgo transformacional y el
compromiso organizacional en colaboradores de
una institución sanitaria pública ecuatoriana. Los
resultados evidenciaron una asociación positiva,
moderada-alta y estadísticamente signicativa
entre ambas variables (r = 0.612; p < 0.001). Este
hallazgo coincide con la literatura reciente que
ha mostrado que el liderazgo transformacional
se relaciona con mayores niveles de compromiso
organizacional en personal sanitario y de
enfermería (Haoyan et al., 2023; Iqbal et al., 2020;
Rindu et al., 2020).
La principal contribución del estudio radica en
aportar evidencia empírica local desde un contexto
sanitario público ecuatoriano, donde la investigación
indexada sobre liderazgo y compromiso sigue
siendo limitada. Aunque la muestra es pequeña y
no probabilística, los resultados son consistentes
con patrones reportados en otras regiones. Arage et
al. (2022) encontraron que la percepción de buen
liderazgo transformacional era un factor asociado
al compromiso organizacional en profesionales de
atención primaria. Fantahun et al. (2023) hallaron
que el apoyo del supervisor, el clima laboral y las
prácticas de liderazgo se relacionaban con mayores
niveles de compromiso en hospitales públicos.
Geremias et al. (2024) también reportaron que el
liderazgo transformacional percibido se vinculaba
con el compromiso de trabajadores sanitarios,
articulado con recursos psicológicos positivos.
El hallazgo más destacado fue la correlación de
la motivación inspiracional con el compromiso
organizacional global y con el compromiso
afectivo. Desde el modelo de Bass y Avolio, la
motivación inspiracional se expresa en la capacidad
de la jefatura para transmitir visión, optimismo,
propósito y conanza colectiva. En instituciones
sanitarias, esta dimensión puede adquirir un peso
especial porque el trabajo cotidiano se conecta
con una misión social altamente signicativa:
proteger la vida, aliviar el sufrimiento y garantizar
continuidad de cuidado. Cuando la jefatura logra
vincular las tareas diarias con ese sentido superior,
puede fortalecer el compromiso afectivo, entendido
como deseo genuino de permanecer y contribuir a
la institución.
Estos resultados son coherentes con la lógica
del compromiso afectivo propuesta por Meyer y
Allen (1991). El compromiso afectivo no depende
exclusivamente de benecios económicos o
estabilidad laboral; se nutre de experiencias
de identicación, pertenencia, reconocimiento
y coherencia entre valores personales e
institucionales. Por ello, es razonable que las
conductas de liderazgo transformacional muestren
mayor relación con el compromiso afectivo que
con el compromiso de continuidad. En este estudio,
la relación entre liderazgo transformacional y
compromiso de continuidad fue positiva, pero baja
(r = 0.298; p = 0.049), lo que conrma que esta
dimensión responde más a factores instrumentales,
119
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
tales como costos de salida, estabilidad contractual
o alternativas laborales disponibles.
La consideración individualizada también mostró
una asociación relevante con el compromiso
organizacional global (r = 0.579; p < 0.001).
Este resultado sugiere que el acompañamiento
personalizado, la escucha activa, el reconocimiento
de necesidades individuales y el apoyo al
desarrollo profesional pueden reforzar el vínculo
de los colaboradores con la institución. En el sector
salud, donde el agotamiento emocional y la presión
asistencial son frecuentes, la percepción de apoyo
directo de la jefatura puede funcionar como recurso
organizacional protector. Estudios recientes sobre
liderazgo en enfermería y retención coinciden en
que los estilos transformacionales y relacionales
contribuyen a mejorar resultados de permanencia,
bienestar y satisfacción laboral (Goens et al., 2024;
Hult et al., 2023; Specchia et al., 2021).
La estimulación intelectual presentó la correlación
más baja entre las dimensiones transformacionales
(r = 0.443; p = 0.003), aunque fue estadísticamente
signicativa. Este resultado puede explicarse por
la naturaleza protocolizada del trabajo sanitario,
donde muchas decisiones están reguladas por
normas clínicas, lineamientos de seguridad del
paciente y procedimientos administrativos. En
tales contextos, el margen para cuestionar procesos
o proponer innovaciones puede ser menor que
en sectores menos regulados. Sin embargo, la
signicancia de esta dimensión indica que la
promoción de pensamiento crítico e innovación
no debe descartarse; más bien, debe canalizarse
hacia espacios seguros de mejora continua, análisis
de procesos, gestión de calidad y participación
interprofesional.
El nivel global de liderazgo transformacional fue
moderado-alto, con una proporción importante
de participantes que percibió un liderazgo
moderado. Esto sugiere que, aunque existen
prácticas transformacionales visibles, todavía hay
espacio para fortalecer competencias directivas.
La formación de mandos medios en comunicación
inspiradora, retroalimentación constructiva,
gestión emocional, reconocimiento del equipo y
participación colaborativa podría constituir una
estrategia de mejora organizacional de bajo costo
relativo. En instituciones sanitarias públicas, donde
los recursos materiales pueden ser limitados, el
liderazgo representa un recurso intangible con
potencial para incidir en variables actitudinales
relevantes.
El compromiso organizacional global también
se ubicó en nivel moderado-alto. El compromiso
afectivo fue la dimensión con mayor media, lo cual
resulta favorable porque este componente suele
vincularse con deseo genuino de permanencia,
identicación y esfuerzo discrecional. Sin
embargo, el hecho de que una proporción amplia
de colaboradores se ubique en nivel moderado
indica que el vínculo organizacional no debe darse
por garantizado. En contextos de décit de talento
humano sanitario, rotación y desgaste laboral,
mantener niveles altos de compromiso requiere
acciones sostenidas de liderazgo, reconocimiento,
apoyo institucional y mejora de condiciones de
trabajo.
Desde una perspectiva teórica, los hallazgos
refuerzan la utilidad de analizar liderazgo
transformacional y compromiso organizacional
como constructos multidimensionales. Si el
análisis se hubiera limitado a puntajes globales,
se habría perdido información relevante sobre
120
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
qué dimensión del liderazgo se asocia con mayor
fuerza al compromiso afectivo y qué componente
del compromiso responde menos al liderazgo.
Esta aproximación multidimensional es coherente
con la literatura reciente y permite formular
interpretaciones más precisas para la gestión del
talento humano en salud.
Desde una perspectiva práctica, los resultados
sugieren que las instituciones sanitarias
ecuatorianas pueden fortalecer el compromiso
organizacional mediante programas de desarrollo
de liderazgo transformacional dirigidos a jefaturas
de área, coordinadores y mandos medios. Tales
programas deberían priorizar competencias de
comunicación de propósito, reconocimiento
del trabajo, apoyo individualizado, gestión de
conictos, acompañamiento emocional y creación
de espacios de participación. La evidencia reciente
muestra que el liderazgo transformacional se
asocia no solo con compromiso, sino también
con retención, satisfacción, bienestar y resultados
organizacionales (Alboliteeh, 2023; Goens et al.,
2024; Hult et al., 2023).
El estudio también permite matizar las expectativas
de intervención. Dado que el compromiso de
continuidad mostró una asociación débil con el
liderazgo transformacional, las estrategias de
liderazgo no deberían considerarse sustitutas de
políticas laborales estructurales. La permanencia
por necesidad económica, estabilidad contractual
o costos de salida requiere abordajes de gestión
pública, seguridad laboral, remuneración y
planicación de carrera. En cambio, el liderazgo
transformacional parece tener mayor potencial
para fortalecer compromiso afectivo y normativo,
componentes vinculados con identidad, lealtad,
reciprocidad y sentido de pertenencia.
Las limitaciones del estudio deben ser reconocidas.
En primer lugar, el tamaño muestral fue reducido
(n = 42) y se obtuvo mediante muestreo no
probabilístico por conveniencia, lo que limita la
generalización de los resultados. En segundo lugar,
el diseño transversal impide establecer causalidad
o temporalidad entre variables. En tercer lugar, el
uso de autoinformes puede introducir sesgos de
deseabilidad social, especialmente cuando se evalúa
indirectamente el liderazgo de jefaturas inmediatas.
En cuarto lugar, el estudio se desarrolló en una
sola institución, por lo que los resultados pueden
estar inuidos por características organizacionales
particulares.
Pese a estas limitaciones, el estudio ofrece una
base empírica útil para futuras investigaciones
ecuatorianas sobre comportamiento organizacional
en salud. Se recomienda desarrollar estudios
multicéntricos con muestras más amplias,
diseños longitudinales, análisis de mediación y
moderación, y enfoques mixtos que incorporen
entrevistas o grupos focales. Variables como
satisfacción laboral, burnout, clima organizacional,
seguridad psicológica, justicia organizacional y
apoyo percibido podrían aportar una comprensión
más completa de los mecanismos que conectan
liderazgo y compromiso en instituciones sanitarias.
CONCLUSIONES
Los resultados permiten concluir que existe una
relación positiva, moderada-alta y estadísticamente
signicativa entre el liderazgo transformacional
percibido y el compromiso organizacional en los
equipos de trabajo de la institución sanitaria pública
ecuatoriana estudiada. Esta asociación conrma
que las prácticas directivas basadas en inspiración,
121
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
apoyo individualizado, coherencia ética y estímulo
al desarrollo profesional se vinculan con mayores
niveles de compromiso de los colaboradores hacia
la organización.
La motivación inspiracional fue la dimensión del
liderazgo transformacional con mayor asociación
con el compromiso organizacional y con el
compromiso afectivo. Este hallazgo sugiere que,
en el contexto sanitario, la capacidad de la jefatura
para comunicar una visión compartida, reconocer
el valor del trabajo y conectar las tareas cotidianas
con la misión institucional puede ser especialmente
relevante para fortalecer la identicación emocional
del personal con la organización.
El compromiso afectivo fue el componente de
mayor puntuación, mientras que el compromiso
de continuidad mostró menor asociación con el
liderazgo transformacional. Esta diferencia respalda
la necesidad de distinguir entre permanencia basada
en identicación y permanencia basada en costos
de salida. Las intervenciones de liderazgo pueden
ser particularmente efectivas para fortalecer el
compromiso afectivo y normativo, pero deben
complementarse con políticas institucionales
orientadas a estabilidad laboral, desarrollo de
carrera y condiciones de trabajo.
El estudio aporta evidencia local al campo del
comportamiento organizacional en salud en Ecuador
y contribuye a la discusión latinoamericana sobre la
importancia del liderazgo directivo en la retención
y delización del talento humano sanitario. No
obstante, por tratarse de un diseño transversal con
muestra no probabilística, los resultados deben
interpretarse como asociaciones estadísticamente
signicativas y no como relaciones causales.
En términos de gestión, los hallazgos respaldan
la pertinencia de incorporar programas de
formación en liderazgo transformacional para
jefaturas y mandos medios del sector salud,
con énfasis en comunicación inspiracional,
acompañamiento individualizado, reconocimiento
del desempeño y generación de conanza.
Fortalecer estas competencias puede contribuir
a ambientes laborales más saludables, equipos
más comprometidos y mejores condiciones
organizacionales para sostener la calidad de la
atención sanitaria.
BIBLIOGRAFÍA
Alboliteeh, M. (2023). Leadership styles of
nurse managers and employees’ organizational
commitment during the COVID-19 pandemic.
Dubai Medical Journal, 6(1), 36-45. https://doi.
org/10.1159/000526315
Arage, S. M., Daba, D. B., & Dessalegn, A.
Y. (2022). Organizational commitment of health
professionals and associated factors in primary
healthcare facilities of Addis Ababa, Ethiopia:
A multi-center cross-sectional study. Frontiers
in Public Health, 10, Article 981621. https://doi.
org/10.3389/fpubh.2022.981621
Ato, M., López-García, J. J., & Benavente,
A. (2013). Un sistema de clasicación de los
diseños de investigación en psicología. Anales
de Psicología, 29(3), 1038-1059. https://doi.
org/10.6018/analesps.29.3.178511
Bass, B. M. (1985). Leadership and
performance beyond expectations. Free Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994).
Improving organizational eectiveness through
transformational leadership. SAGE Publications.
122
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ
Multifactor Leadership Questionnaire (2nd ed.).
Mind Garden.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper &
Row.
Choi, S. L., Goh, C. F., Adam, M. B. H., &
Tan, O. K. (2016). Transformational leadership,
empowerment, and job satisfaction: The mediating
role of employee empowerment. Human Resources
for Health, 14, Article 73. https://doi.org/10.1186/
s12960-016-0171-2
Cohen, J. (1988). Statistical power analysis
for the behavioral sciences (2nd ed.). Lawrence
Erlbaum Associates.
Fantahun, B., Dellie, E., Worku, N., &
Debie, A. (2023). Organizational commitment
and associated factors among health professionals
working in public hospitals of southwestern
Oromia, Ethiopia. BMC Health Services Research,
23, Article 180. https://doi.org/10.1186/s12913-
023-09167-3
George, D., & Mallery, P. (2020). IBM
SPSS Statistics 26 step by step: A simple guide
and reference (16th ed.). Routledge. https://doi.
org/10.4324/9780429056765
Geremias, R. L., Lopes, M. P., & Sotomayor,
A. M. (2024). Improving organizational
commitment among healthcare employees in
Angola: The role of psychological capital and
perceived transformational leadership. Healthcare,
12(3), Article 326. https://doi.org/10.3390/
healthcare12030326
Goens, B., Giannotti, N., & Al-Jubouri, M.
B. (2024). Transformational leadership and nursing
retention: An integrative review. Nursing Research
and Practice, 2024, Article 3179141. https://doi.
org/10.1155/2024/3179141
Haoyan, X., Waters, D., Huang, J., Liu, Q.,
& Lin, S. (2023). Quantitative systematic review
of the transformational leadership style as a driver
of nurses’ organisational commitment. Nursing
Open, 10(7), 4160-4171. https://doi.org/10.1002/
nop2.1671
Hernández-Sampieri, R., & Mendoza, C. P.
(2018). Metodología de la investigación: Las rutas
cuantitativa, cualitativa y mixta. McGraw-Hill
Interamericana.
Hult, M., Terkamo-Moisio, A., Kaakinen, P.,
Karki, S., Nurmeksela, A., Palonen, M., Peltonen,
L.-M., & Häggman-Laitila, A. (2023). Relationships
between nursing leadership and organizational,
sta and patient outcomes: A systematic review of
reviews. Nursing Open, 10(9), 5920-5936. https://
doi.org/10.1002/nop2.1876
Iqbal, K., Fatima, T., & Naveed, M. (2020).
The impact of transformational leadership on nurses’
organizational commitment: A multiple mediation
model. European Journal of Investigation in
Health, Psychology and Education, 10(1), 262-
275. https://doi.org/10.3390/ejihpe10010021
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-
component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management
Review, 1(1), 61-89. https://doi.org/10.1016/1053-
4822(91)90011-Z
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L.,
& Topolnytsky, L. (2002). Aective, continuance,
and normative commitment to the organization:
A meta-analysis of antecedents, correlates,
and consequences. Journal of Vocational
123
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
Behavior, 61(1), 20-52. https://doi.org/10.1006/
jvbe.2001.1842
Organización Mundial de la Salud. (2022).
Global strategy on human resources for health:
Workforce 2030: Reporting at Seventy-fth World
Health Assembly. https://www.who.int/news/
item/02-06-2022-global-strategy-on-human-
resources-for-health--workforce-2030
Rindu, Lukman, S., Hardisman,
Hazurrachman, & Bachtiar, A. (2020). The
relationship between transformational leadership,
organizational commitment, work stress, and
turnover intentions of nurse at private hospital
in Indonesia. Open Access Macedonian Journal
of Medical Sciences, 8(E), 551-557. https://doi.
org/10.3889/oamjms.2020.4425
Specchia, M. L., Cozzolino, M. R., Carini,
E., Di Pilla, A., Galletti, C., Ricciardi, W., &
Damiani, G. (2021). Leadership styles and nurses’
job satisfaction: Results of a systematic review.
International Journal of Environmental Research
and Public Health, 18(4), Article 1552. https://doi.
org/10.3390/ijerph18041552
Tsapnidou, E., Kelesi, M., Rovithis, M.,
Katharakis, G., Gerogianni, G., Dafogianni, C.,
Toylia, G., Fasoi, G., & Stavropoulou, A. (2024).
Transformational leadership-quality achievements
and benets for the healthcare organizations: A
scoping review. Hospitals, 1(1), 87-103. https://
doi.org/10.3390/hospitals1010008
124
REDSA | ISSN 3151-8303 | julio - septiembre, 2026 | Vol. 1 | Núm. 3
COMO CITAR:
Herrera Peñaherrera, C. R., Mite Leon, Y. M., & Medina
Vera, E. Y. (2026). Liderazgo transformacional y compromiso
organizacional en equipos de trabajo de instituciones sanitarias
ecuatorianas: estudio correlacional transversal. REDSA
Revista Ecuatoriana de Desarrollo Social y Ambiental, 1(3)
107 - 124. https://doi.org/10.66646/redsa-2026/w5zt0p94
DERECHOS DE AUTOR
Herrera Peñaherrera, C. R., Mite Leon, Y. M., & Medina Vera, E. Y. (2026).
Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo la licencia Creative Commons de
Atribución No Comercial 4.0, que permite su uso sin restricciones, su distribución y
reproducción por cualquier medio, siempre que no se haga con nes comerciales y el trabajo
original sea elmente citado.